Franck Riboud, PDG du groupe Danone

Qu’il soit invité à une table ronde en présence du PDG de Carrefour ou occupé à commenter les Evian Masters avec ses invités, Franck Riboud a toujours l’air décontracté. La cravate est mise uniquement lorsqu’elle est imposée. Mais ses collaborateurs le savent, leur PDG n’en est pas pour autant moins exigeant. Pour 2012, les objectifs sont une nouvelle fois ambitieux avec une prévision de croissance des ventes de + 5 à + 7 %. « Nous abordons 2012 confiants et ambitieux, a commenté Franck Riboud dans le rapport financier de 2011. Dans un contexte économique et de consommation dont nous n’attendons pas d’amélioration, nos priorités restent les mêmes : nous appuyer sur nos moteurs de croissance, investir dans nos catégories et nos marques, gérer l’inflation et la volatilité de nos coûts en restant compétitifs ».

En mettant en œuvre ces principes en 2011, la croissance organique des ventes du groupe Danone a atteint + 7,8 % pour atteindre 19,3 milliards d’euros. Le pôle eaux est particulièrement à la fête avec une progression des volumes de + 23 % en données comparables. Une performance qui doit certainement satisfaire celui qui a dirigé Evian de 1990 à 1992, une dizaine d’années après être entré dans le groupe présidé par son père, Antoine Riboud.

La légende rapporte que c’est suite à une saison hivernale catastrophique dans le Vermont aux Etats-Unis que Franck Riboud entre chez Danone, en 1980. A l’époque, fraîchement diplômé, il devait y être envoyé par le fabricant de skis français Rossignol. Faute de neige, le futur patron de Danone intègre la filiale Panzani comme contrôleur de gestion avant de gravir les échelons et de siéger au conseil d’administration en 1992.

Franck Riboud accède au poste de PDG de Danone en 1996, à quarante ans. Si son arrivée provoque quelques grincements de dents parmi quelques quadras qui briguaient eux aussi cette place, il va rapidement prouver qu’il ne doit pas seulement sa nomination à son statut de « fils de » et qu’il a hérité de l’esprit d’entreprise de son père. Très rapidement, il prend la décision de se séparer des conserves ( William Saurin), des soupes (Liebig), des pâtes (Panzani), des confiseries (La Pie qui Chante, Carambar), des condiments (Amora) et des plats cuisinés (Marie ) pour se concentrer sur trois métiers : les produits laitiers frais, les biscuits et les boissons. Un an plus tard, le groupe se sépare de sa filière emballage (BSN) et abandonne aussi ses activités dans la bière en vendant Kronenbourg

Un recentrage sur la santé

Depuis 2007, Franck Riboud a décidé de recentrer Danone sur les produits santé en revendant la branche biscuits à Kraft Foods pour 6,3 milliards d’euros. Il lance également une OPA sur le Néerlandais Numico, leader européen des aliments pour bébé et spécialiste de l’alimentation des personnes hospitalisées. Cinq ans après, les résultats du groupe Danone démontrent que les orientations prises par son PDG étaient les bonnes. « La ligne directrice est claire mais nous gardons toute notre autonomie pour atteindre les résultats », résume un cadre du groupe. Il insuffle à ses équipes cette capacité à prendre des risques, à se réinventer en acceptant le droit à l’erreur.

Toutes ces valeurs - chères à Daniel Carrasso, fils du créateur de Danone et considéré comme un des pères spirituels de Franck Riboud - sont jugées comme primordiales. Chacune des 90 filiales que compte le groupe a la liberté d’adapter son offre aux spécificités locales. Dans certains cas, Franck Riboud n’hésite pas à créer des start-up internes pour gérer des lancements. C’est notamment le cas des 2 Vaches, la marque de yaourts bio du groupe qui est gérée par une petite cellule. La gestion de la marque Evian a, elle aussi, été revue depuis trois ans. Une petite équipe d’une vingtaine de personnes basées au siège du groupe à Paris, l’ « Evian Acceleration Unit », donnes les lignes directrices de l’image d’Evian, qui sont ensuite adaptées par chacune des filiales basées à l’étranger.

En 2009, ce sportif accompli, fan de planche à voile, de foot, de ski et de golf (sa femme est une professionnelle de la discipline), a également modifié le système de rémunération variable des cadres. Objectif : le désolidariser de la finance. Les performances économiques n’entrent que pour un tiers dans le calcul de l’intéressement, au même niveau que les dimensions sociétales et environnementales. Comme le patron l’illustre souvent, pour travailler chez Danone, il faut avoir « un bon jeu de jambes » et savoir courir plusieurs lièvres à la fois !

Par Elodie Martel