L'enquête de Rayon Boissons

Kronenbourg : cinq questions autour d’un rachat

15 février 2008 - Karine Ermenier

Cédées en 2000 par Danone au Britannique Scottish & Newcastle (S&N), les Brasseries Kronenbourg changent une nouvelle fois de propriétaire. Si Carlsberg a mis le prix – environ 5,7 milliards d’euros sur les 10,5 milliards du rachat - pour se partager S&N avec Heineken, ce n’est toutefois pas pour les beaux yeux rouges de la Kro. Mais davantage pour ceux de la lucrative société BBH, implantée sur les marchés porteurs de Russie et d’Europe de l’Est. L’arrivée de la bière française dans le panier du Danois apparaît presque par défaut. Avec près de 40 % de parts de marché dans l’Hexagone et 71 millions d’euros de bénéfices nets réalisés en 2007, les Brasseries Kronenbourg se montrent néanmoins séduisantes. Cela suffira-t-il à satisfaire Carlsberg sur le long terme ? Une question parmi toutes celles que ce rachat soulève et auxquelles tentent de répondre Rayon Boissons.1) Qui est Carlsberg ? Avec le rachat des activités française, grecque, chinoise, vietnamienne et surtout russe de Scottish & Newcastle, le groupe Carlsberg passe cinquième brasseur mondial du haut de ses 120 millions d’hectolitres brassés. Soit 6,8 % du gâteau brassicole international d’après Plato Logic Limited. Le Danois est présent dans plus de 150 pays, surtout en Europe de l’Ouest et de l’Est, via deux signatures internationales gérées de façon centralisée, Carlsberg et Tuborg, et de nombreuses marques locales. Sa stratégie repose surtout sur le développement de bières au positionnement premium. Mais pas seulement. Pour tenter de contrebalancer le ralentissement des ventes de bières sur les marchés matures, Carlsberg commercialise aussi des boissons sans alcool. 2) Pourquoi Carlsberg reprend les Brasseries Kronenbourg ?Pour éviter les situations de monopole ou de position dominante, Carlsberg et Heineken se sont partagés le groupe S&N de façon géographique. Sous peine de peser 70 % du marché, Heineken ne pouvait pas racheter son concurrent dans l’Hexagone. Le leader français revient donc à Carlsberg, dont la marque phare était déjà brassée et distribuée par Kronenbourg. Bien plus qu’un lot de consolation, le groupe danois hérite d’un brasseur produisant 7,2 millions d’hectolitres à l’année pour un chiffre d’affaires de 860 millions d’euros en 2006. Seule ombre au tableau : Kronenbourg est fortement implanté sur le segment « baissier » des bières de luxes. 3) 1664 tombe dans le giron d’Heineken en Angleterre. Comment gérer cet imbroglio ?Le démantèlement géographique de Scottish & Newcastle sous-entend que Carlsberg et Heineken héritent des marques en présence dans chaque pays acquis. En Grande-Bretagne, 1664 tombe donc dans le giron … d’Heineken ! Ironie du sort, le groupe néerlandais continuera dans un premier temps à produire et commercialiser Outre-Manche la signature avec laquelle il rivalise en France ! Il versera, en contrepartie, des royalties aux Brasseries Kronenbourg. « Un mal pour un bien, entend-on dire en France. Car on gagnait peu d’argent sur 1664 en Angleterre. » La marque aux numéros réalise pourtant 1,6 million d’hectolitres sur le marché britannique contre 1,2 million en France. Raison suffisante pour qu’Heineken ne réduise pas tout de suite 1664 à zéro. Les autres marques françaises (Kronenbourg, Grimbergen, Kanterbraü, Gold, etc.) devront se contenter d’ambitions nationales. Reste le cas de la signature Foster’s, dont S&N est devenu propriétaire en 2006 (pour l’Europe, la Russie et la Turquie notamment). Rien ne précise pour l’instant si les Brasseries Kronenbourg en conserveront la distribution. Le rachat remet au moins un projet en cause : le lancement en France du cider Strongbow, désormais propriété d’Heineken. Kronenbourg devra trouver une autre marque pour sa gamme de cidres dans l’Hexagone. 4) Carlsberg attend 26 millions d’euros d’économies en France et en Grèce. Une menace pour les emplois dans l’Hexagone ?Sans en avoir eu la confirmation, les représentants syndicaux français craignent déjà la réorganisation voire la disparition de certaines fonctions du groupe telles que la recherche et développement (70 postes à la clé) et les achats (25 personnes). Carlsberg dispose en effet d’un grand centre de recherche à Copenhague. Il centralise également les services financiers et le management de la production. Son leitmotiv : améliorer la profitabilité de l’entreprise à travers l’innovation et la rationalisation. Dans les faits, le groupe a mis en place un programme d’excellence opérationnelle, de standardisation des procédés en Europe de l’Ouest ainsi qu’un code des pratiques marketing à l’échelle internationale. L’ère de la totale autonomie des Brasseries Kronenbourg, déjà un peu passée de mode avec Scottish & Newcastle, semble désormais totalement révolue. « Nous ne sommes pas dupes, avance-t-on à Strasbourg. L’externalisation en cours du service expédition n’est pas indépendant de la reprise par Carlsberg. » L’arrivée de Tim Seager à la tête de la filiale non plus. Nouveau directeur général depuis fin décembre 2007, cet Anglais semble pour l’instant suivre la même stratégie que son prédécesseur Yves Couette. A savoir valoriser les marques du portefeuille en vue de dégager 106 millions d’euros de résultat opérationnel en 2008. 5) Certains craignent de voir Carlsberg se défaire rapidement de Kronenbourg. Ont-ils raison d’avoir peur ?Jorgen Buhl Rasmussen, PDG du groupe Carlsberg, a déclaré lors de la conférence de presse donnée le jour du rachat de Scottish & Newcastle : « Nous sommes très contents de faire l'acquisition de Kronenbourg parce que cette marque recèle un formidable potentiel de développement. […] Et il n’est pas question de restructurer le site de production de Kronenbourg à Obernai. Encore moins de le fermer. » Ceci avait pour but de rassurer les salariés français. En vain. Peu envisagent la fermeture de l’outil car il fait partie des plus performants en Europe. Mais ils doutent de leur pérennité au sein du groupe Carlsberg. « Ce dernier a payé cher le rachat de S&N, indique un délégué syndical. Il cherchera probablement à récupérer rapidement de l’argent. » A court terme, beaucoup craignent pour leurs conditions salariales. Car l’outil d’Obernai arrive à saturation. Seule possibilité de gagner en capacité sans investir massivement en matériel : faire tourner les chaînes le samedi et le dimanche. Un sujet déjà mis sur le tapis en 2007. Il a été balayé d’un revers de grève. Qu’en sera-t-il en 2008 ?

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